Un desayuno de domingo con Manolo Sancho

El domingo de Manolo empieza hacia las 9:30, siempre que la espalda le conceda esa tregua discreta que uno aprende a valorar. Antes de hacer nada más, se descarga el diario en el móvil y deja pasar diez minutos sin hacer nada. “Es un placer saber que puedes no hacer nada”, dice, y en esa frase no hay pereza, sino una forma consciente de marcar el ritmo antes de que otros lo marquen por él.

Mientras hablamos, prepara el ColaCao con la misma lógica. Primero lo convierte en una pasta espesa con unas gotas de leche; cuando queda homogénea, añade el resto poco a poco hasta que se disuelve del todo. Lleva su tiempo, pero sabe a tranquilidad. Si no es fin de semana o tiene prisa, cambia a Nesquik sin más. La diferencia no está en el cacao, sino en el contexto. Entre semana todo corre; el domingo no.

Y cuando dice que entre semana todo corre, no es una figura retórica. El día arranca leyendo correos y WhatsApp, estableciendo prioridades antes de que el despacho termine de ponerse en marcha. Después saluda al equipo —unas 45 personas entre comunidades, alquileres, comercial y servicios centrales— y es entonces cuando suele aparecer la frase que, más que cualquier planificación, define su jornada: “ya que estás aquí puedo preguntarte una cosa…”. A partir de ahí el día se reorganiza. Priorizar, distribuir, resolver.

Los jueves a las 13:00 reserva un espacio fijo para reunirse con todo el departamento de propiedad horizontal y alinear criterios. Hasta el año pasado hacía lo mismo los lunes con alquileres, pero la jubilación se aproxima y toca ir cediendo mando y espacios. Lo cuenta sin dramatismo. Es parte del proceso.

Cuando la semana viene especialmente cargada y la urgencia se prolonga más de lo razonable, necesita volver a algo que dependa solo de él. Origami, Lego, puzles. Con esas piezas, dice, se le desconecta el cerebro del mundo. No es evasión; es recuperar control en un entorno donde casi todo depende de acuerdos, interpretaciones y equilibrios delicados. Construir algo pieza a pieza sin interferencias tiene algo de restitución.

Quizá por eso, cuando le pregunto qué intenta proteger del fin de semana, no habla de desconexiones tajantes. Dice que no lo protege como concepto, pero sí defiende no ir con prisas, sea de fiesta, de trabajo o de rutina. La prisa desordena; el ritmo sostiene.

Esa conversación sobre el ritmo nos lleva, sin forzarla, a cómo entiende su propia profesión. Si tuviera que convertirla en paisaje, sería una montaña. Te desafía, pero la disfrutas escalándola. El momento de cima es inigualable, aunque sepas que después hay que bajar. Y mientras habla de subidas y descensos, surge inevitable la pregunta: ¿cuándo decidió que aquella montaña era la suya?

No hubo un instante revelador. Siguió la tradición familiar porque quería casarse y necesitaba estabilidad económica. La vocación llegó después, cuando ya estaba dentro. Al mencionar a su padre, fundador del despacho, el tono apenas cambia, pero el peso se percibe. La muerte súbita hizo muy difícil el inicio. Un abrazo profesional, reconoce, le habría venido bien. Asumió responsabilidades antes de sentirse preparado, y esa transición marcó su manera de dirigir.

Esa continuidad empezó pronto. A los 12 años tintaba y ponía sellos de caucho en talonarios de recibos hechos a mano. Más adelante explicaba personalmente las liquidaciones de alquileres a los propietarios, llevándolas a su casa. El recorrido fue de lo mecánico a lo estratégico sin saltos bruscos, como quien va ganando altura paso a paso.

Cuando le pregunto por la primera metedura de pata, sonríe. No recuerda cuál fue la primera; se ha equivocado tantas veces que ha terminado por convertirse en experto en explicar lo que no se debe hacer porque ya lo hizo antes. Se trata de no rendirse, de no tener miedo a probar cosas diferentes, incluso caminos que nadie ha intentado. Al final, dice, acabas acertando.

Esa experiencia se pone a prueba en las juntas, donde la técnica se cruza con la tensión humana. Recuerda una extraordinaria en la que habían cedido las vigas del techo de un teatro. El problema era serio, pero la discusión derivó hacia reproches antiguos. Perdió los papeles, dijo que necesitaban un psiquiatra y no un administrador, dimitió y abandonó la reunión. Reconoce que no se debe hacer, aunque admite que libera presión. El episodio no es anécdota; es síntoma.

Porque cuando le pregunto cuál es el principal problema en las comunidades, no menciona primero el dinero. Habla de roles de poder y bandos enfrentados. Copropietarios antiguos que creen que su opinión pesa más. Presidentes que reinan más que presiden. Las juntas, en ese sentido, son un laboratorio de dinámicas humanas.

Y es ahí donde las derramas se convierten en punto de fricción. No por la cifra en sí, sino por lo que revelan. En una misma comunidad conviven capacidades económicas distintas y, cuando alguien no puede pagar y en lugar de reconocerlo lo convierte en una cuestión de principios, el conflicto se vuelve irresoluble. La obra deja de ser técnica y pasa a ser simbólica.

Las situaciones límite hacen visible esa dimensión con más crudeza. Recuerda dos incendios graves: uno dejó un piso totalmente destruido y obligó a desalojar el edificio; otro fue provocado por un pirómano que bloqueó a los vecinos hasta que los bomberos los rescataron. En las primeras horas se personó con parte del equipo, recibió información, escuchó a los afectados, localizó electricistas para recuperar el suministro, dio parte a la aseguradora y coordinó reparaciones. En uno de los casos pasó la noche en blanco hasta que el edificio fue declarado seguro. Primero llega la incertidumbre; la rabia viene después.

Frente a ese contexto, el método actúa como ancla. Cuando entra una incidencia, se confirma recepción y se activa proveedor con petición de contacto en 24 horas, aunque sea para informar de que tardará más. Se verifica la solución y se cierra. Después se solicita conformidad de la factura al presidente. Con las facturas el recorrido también está definido: revisión por el administrador, envío a servicios centrales para contabilización, petición de conformidad por correo y revisión semanal los lunes. Si a los 25 días no hay respuesta y el importe es inferior a 1000 euros, se paga; si es superior, se insiste por otras vías, incluso por teléfono o carta.

Ese mismo orden se traslada al entorno digital. Para reuniones utiliza Zoom cuando el formato lo requiere. Internamente trabajan con automatismos en Excel que detectan desviaciones contables por frecuencia de conceptos y recurren a PowerBI para visualizar gastos. Además, graban reuniones —sobre todo las de pequeño comité— para que las conclusiones no dependan de la memoria. La tecnología no sustituye criterio; lo respalda.

Cuando cambia de teléfono, la primera aplicación que instala es el correo. Después instala muchas otras, aunque no duda en eliminarlas si no cumplen lo que prometían.

Utiliza inteligencia artificial en todo lo que puede, pero con supervisión crítica. La herramienta asesora; la decisión es humana. En temas delicados formula la misma pregunta de varias maneras o la contrasta con distintos sistemas. La digitalización, en su opinión, debería reducir la carga burocrática y contable para liberar tiempo humano y poder dedicarlo a las personas.

Cuando la conversación gira hacia el futuro, la imagen vuelve a ser contundente: ha caído un meteorito. La concentración de carteras y los grandes grupos obligan a buscar nichos especializados. Puede ser servicio de alto nivel, servicio básico o especialización concreta, pero lo de siempre y como siempre no tiene recorrido. Reconoce que sabe mejor lo que no hay que hacer que lo que exactamente toca hacer ahora, aunque confía en encontrar el camino.

Al hablar de referencias, menciona La Meta y Pensar rápido, pensar despacio. Libros que le ayudaron a ordenar la mirada en distintos momentos. Sin embargo, lo que más le marcó profesionalmente fue un viaje a Japón. Otra cultura, otras leyes, los mismos problemas. Ver cómo se afrontan desde otro lugar amplió su margen mental.

Le pregunto cómo le gustaría que lo recordaran dentro de veinte años. No habla de cifras ni de expansión. Le bastaría con que dijeran que nunca se rindió y que convirtió los retos en desafíos motivadores.

El desayuno termina con la misma calma con la que empezó. La montaña sigue ahí. Y él también.

Bonus privado

De administrador ejecutor a CEO de la comunidad

Un desplazamiento de posición en la forma de ejercer el oficio

En la conversación del domingo apareció una idea que merece detenerse:

“El objetivo final es dejar de ser un empleado de la comunidad y convertirse en un asesor especializado… incluso en el CEO de la empresa Comunidad.”

No es una cuestión de título. Es un cambio de posición.

Durante décadas, el administrador de fincas ha ocupado un lugar ambiguo. Formalmente es un profesional independiente. En la práctica, muchas veces actúa como ejecutor de acuerdos adoptados por otros. Se vota y se ejecuta. Se solicita una actuación y se tramita. Se exige una explicación y se responde.

El problema no está en ejecutar correctamente. El problema aparece cuando el profesional no define el marco en el que ejecuta.

Asumir un papel equivalente al de dirección ejecutiva de la comunidad no implica imponer criterio ni sustituir la voluntad de los propietarios. Implica responsabilizarse del cómo. Del método. De la estructura.

Supone que el despacho:

• Define procesos.
• Establece tiempos razonables.
• Fija estándares técnicos.
• Propone líneas de actuación.
• Decide qué prácticas no son sostenibles.

Ese desplazamiento modifica la relación con la comunidad. Cambia la conversación con la presidencia. Reordena el debate sobre honorarios. Y, sobre todo, altera el tipo de desgaste profesional.

El administrador que actúa únicamente como ejecutor vive en la reacción constante. El profesional que asume un rol más estratégico trabaja desde la anticipación.

No es un cambio técnico. Es un cambio mental.

Y se produce en un momento de transformación del sector. La concentración de carteras y la aparición de grandes estructuras han alterado el equilibrio tradicional. El modelo de “lo de siempre” ofrece menos margen.

En ese contexto, otra frase de la conversación resulta significativa:

“Sé lo que no hay que hacer, pero no exactamente lo que toca hacer.”

En entornos de cambio, el primer paso consiste en identificar qué modelo ha dejado de ser suficiente.

El desplazamiento del ejecutor al profesional con criterio no es un gesto público. Es una transformación interna. Se manifiesta cuando el despacho deja de preguntarse únicamente cómo resolver lo inmediato y empieza a preguntarse qué estructura evita que lo inmediato sea constante.

No se trata de mandar más. Se trata de asumir responsabilidad técnica sobre la forma de trabajar.

Y esa decisión no se adopta en una junta. Se adopta en la definición diaria del propio modelo profesional.