Un desayuno de domingo con Sofía García Manzuco: el valor que otros no ven

El domingo de Sofía empieza temprano, normalmente entre las seis y las siete, siempre que la noche anterior no se haya alargado más de la cuenta. Se levanta, se lava los dientes, bebe agua y dedica un momento a agradecer antes de que el resto de la casa se ponga en marcha. Todavía no hay desayuno sobre la mesa. Solo un café americano que va tomando mientras se organiza, se prepara y escucha parte de un audiolibro o de un podcast.

El desayuno llega después, cuando se despiertan sus hijas, a las que llama sus dos marmotas. Entonces vuelve a sentarse con ellas y las escucha contar lo que tengan que contar, aunque una suela traer bastante más conversación que la otra. Le gusta detenerse en sus puntos de vista, en la manera diferente que tiene cada una de interpretar lo que sucede y en esa mezcla de frescura y vitalidad con la que entran en asuntos que los adultos quizá mirarían con demasiadas precauciones.

Cuando le pregunto qué intenta proteger durante el fin de semana para que el trabajo no se lo lleve por delante, empieza precisamente por sus hijas. Después añade el tiempo al aire libre y la gastronomía, tres formas distintas de salir del despacho sin necesidad de convertir la desconexión en una ceremonia. También reserva, siempre que puede, una o dos horas para formarse mediante cursos en línea sobre materias que le interesan. Lo explica como parte de un trabajo más amplio sobre su propia mentalidad: aprender, cambiar de perspectiva y recordar que existe vida fuera de la rutina profesional.

Si la semana ha venido especialmente cargada, la respuesta es inmediata. Yoga, siempre. No necesita buscar una alternativa distinta para cada ocasión ni construir una teoría alrededor de ella. El yoga es el lugar al que vuelve cuando necesita recuperar la calma.

Esa mezcla de disciplina, aprendizaje y orden no desaparece al llegar el lunes. Si tuviera que elegir un objeto que la retratara, Sofía escogería su calendario. Lo tiene en casa, en el despacho, en el móvil y, según reconoce, también en la cabeza. La organización no aparece en su conversación como una virtud que convenga exhibir, sino como la manera habitual de evitar que todo dependa de la urgencia, de la memoria o de quien llame más veces.

Su resumen de un día normal es bastante más escueto: ganas de trabajar al comenzar, concentración durante la jornada y desconexión cuando termina. Entre esos tres momentos cabe casi todo lo que ocurre en un despacho de administración de fincas, pero ella prefiere no convertir la rutina en un catálogo de tareas. Algo parecido sucede cuando habla de su equipo. No facilita un número ni enumera puestos o departamentos. Dice que está formado por personas maravillosas y comprometidas, buenos compañeros y, sobre todo, buenas personas. Antes que el organigrama, le importa explicar con quién comparte el trabajo.

Cuando le retiro por un momento la tarjeta de visita y le pido que se presente sin utilizar las palabras «administradora de fincas», responde desde otro lugar: «Veo el valor de los edificios que otros no ven y ayudo a sus propietarios a hacerlo crecer». La frase desplaza el oficio desde la simple conservación hacia la gestión de un patrimonio que puede deteriorarse, mantenerse o mejorar según las decisiones que se tomen.

La profesión, llevada a un paisaje, sería para ella una torre de control. Desde allí analiza lo que está ocurriendo hoy, intenta anticipar lo que puede suceder mañana y ayuda a los propietarios a decidir qué conviene hacer con su patrimonio. No habla de mantenerse por encima de las personas ni de dirigirlas desde la distancia. Habla de disponer de perspectiva suficiente para reconocer los movimientos, ordenar las prioridades y actuar antes de que una situación termine por complicarse.

Su entrada en el sector fue bastante menos elaborada. Empezó ayudando a su padre y siguió allí cuando él se jubiló, en 2005. No recuerda un momento concreto en el que pensara que aquello era definitivamente lo suyo, pero sí una acumulación de sensaciones que, juntas, significan algo parecido: descubrir que el trabajo se le da bien, que lo domina y que además lo disfruta.

De la primera metedura de pata tampoco conserva una escena que pueda relatar con precisión. Sofía dice que tiene una facilidad asombrosa para olvidarse de lo malo, una cualidad que quizá ayuda a explicar por qué guarda buen recuerdo de todas las juntas que ha celebrado. Se siente afortunada y no parece tener interés en rescatar una reunión especialmente desagradable para demostrar que también ha pasado por situaciones difíciles.

Esa buena memoria no implica que deje los acuerdos al cuidado de la armonía de la sala. En la propia junta transforma lo aprobado en acciones concretas: qué se ha decidido, quién será responsable, cuáles son los plazos y qué pasos deben seguirse. Después pide que todos lo confirmen y se asegura de que quede reflejado sin añadir manifestaciones u opiniones que puedan alterar el sentido de lo acordado.

Es una regla en la que no cede. Si alguien tiene dudas, vuelve a explicarlo, pero no renuncia a fijar con claridad la decisión y su recorrido posterior. Sabe que el «yo entendí otra cosa» rara vez nace de una gran diferencia jurídica. Con frecuencia aparece porque cada uno abandona la reunión con una versión ligeramente distinta de lo que se dijo, de quién debía actuar o de cuánto tiempo había para hacerlo. Por eso la claridad no empieza cuando se redacta el acta, sino antes de pasar al siguiente punto.

Al hablar de los problemas de las comunidades, Sofía las compara con una familia o con un grupo de amigos. Con el tiempo todos terminan sabiendo cómo es cada uno, qué asuntos le incomodan, qué palabras pueden provocar una reacción y qué modo de explicar algo puede facilitar que lo escuche. Para ella, buena parte del trabajo consiste en saber mediar, tener mano izquierda y elegir bien no solo qué se dice, sino cómo se dice y a quién.

No presenta esa capacidad como una técnica infalible, pero sí como una ventaja decisiva. Cuando se conoce a las personas y se mide la manera de plantear cada asunto, buena parte del camino está recorrido antes de llegar a la votación.

Tampoco recuerda una derrama o una obra que haya dividido gravemente a alguna de las comunidades que administra. Su experiencia es que, cuando los propietarios entienden que una actuación es necesaria y que toca pagarla, lo ven con claridad y cumplen. No pretende convertir esa experiencia en una regla general para todo el sector, pero sí sugiere que una explicación suficiente y una gestión ordenada pueden evitar que el coste termine convirtiéndose en una batalla distinta de la propia obra.

Ante los siniestros, precisa que no es ella quien se ocupa directamente de resolverlos. Su intervención comienza cuando el asunto se ha bloqueado y necesita que alguien identifique dónde se ha detenido, qué respuesta falta o quién debe volver a ponerlo en marcha. La torre de control reaparece aquí sin necesidad de nombrarla: no sustituir a cada especialista, sino conseguir que todos los movimientos necesarios vuelvan a producirse.

La comunicación diaria con los propietarios se apoya principalmente en el teléfono y el correo electrónico. WhatsApp queda reservado para porteros, conserjes y proveedores cuando la gestión de una incidencia requiere compartir fotografías o vídeos. No lo utilizan como canal habitual con los propietarios.

Del teléfono habla con una mezcla de afecto y cansancio. Puede ser el mejor canal porque permite el tú a tú, escuchar a la otra persona y resolver en una conversación lo que podría alargarse durante varios correos. También puede ser el peor cuando las llamadas se acumulan y llega uno de esos días en los que ya no apetece seguir hablando. Hay jornadas, reconoce entre risas, en las que termina cogiéndole ojeriza.

Cuando la conversación se abre hacia el futuro de la profesión, su preocupación principal no está en una aplicación concreta ni en una reforma puntual. Está en el relevo generacional del conocimiento, especialmente de todo aquello que vive dentro de las personas y que nunca ha quedado recogido en un manual, una guía o un procedimiento.

Se refiere a la experiencia que permite reconocer una situación antes de que termine de manifestarse, interpretar el comportamiento de una comunidad o saber cómo abordar una conversación delicada. Ese conocimiento no se instala con un programa ni se transmite únicamente mediante procesos normalizados. Necesita tiempo, práctica y alguien que enseñe de forma deliberada.

El problema, según Sofía, es que muchas de las personas que lo conservan se están marchando y no siempre existen suficientes profesionales preparados para recibirlo. Hacer que la profesión resulte atractiva para quienes llegan es una responsabilidad que el sector no puede eludir. En ese trabajo concede un papel fundamental a los colegios profesionales y al Consejo, que deberían situar esta cuestión entre sus prioridades.

La otra gran oportunidad la encuentra en la rehabilitación. Los datos que maneja le parecen suficientemente claros: señala que el 86,9 % de las viviendas españolas tiene una calificación energética E, F o G, las tres peores en consumo y emisiones, y que la letra E es la más frecuente, con un 55,9 % del total. Para ella, no se trata de un mercado especializado al que puedan dirigirse unos pocos despachos, sino de una necesidad que alcanza prácticamente a todo el parque residencial y que además vendrá impulsada por las exigencias europeas.

En ese contexto, su forma de entender la administración como cuidado y crecimiento del patrimonio adquiere un sentido muy concreto. Rehabilitar no es únicamente ejecutar una obra obligatoria ni tramitar una derrama. También supone ayudar a una comunidad a entender qué tiene, qué está perdiendo y qué podría mejorar si decide con cierta perspectiva.

Al mirar hacia sus propios comienzos, hay un consejo que habría agradecido recibir: seleccionar mejor la cartera de clientes desde el principio. No todos los clientes son adecuados para todos los despachos y aprender a decir que no también forma parte de construir una empresa que pueda sostener su manera de trabajar.

A quien empieza hoy le recomendaría escuchar de verdad al cliente y comprender qué espera del administrador. Resolver incidencias es necesario, pero la experiencia de una comunidad no depende únicamente del resultado final. También cuenta cómo vive la relación con el despacho, cómo se comunica lo que está ocurriendo y cómo se desenvuelve la convivencia con los propios vecinos.

Añade que nunca se debería dejar de aprender y que tanto la tecnología como las mejoras del despacho deben considerarse una inversión, no un gasto. Pero el consejo termina mirando más lejos que la siguiente herramienta o el próximo ejercicio: tomar decisiones pensando en la persona y en el profesional que uno quiere llegar a ser dentro de unos años.

Cuando se imagina su perfil escrito dentro de dos décadas, no habla del volumen de la cartera, de la facturación ni del tamaño alcanzado por Capital Fincas. Le gustaría que se dijera que intentó aportar valor a las personas con las que trabajó, que no se conformó con hacer las cosas como siempre se habían hecho y que apostó por aprender, progresar y compartir conocimiento.

También querría que quedara claro que entendió el éxito de un despacho más allá de sus resultados. Para ella, cuenta la confianza que consigue generar y la experiencia que deja en las personas que han pasado por él.

Fuera del trabajo, Sofía se define como una devoradora de libros y podcasts. Le gustaría ir más al cine y apenas ve televisión, de modo que le cuesta escoger una única recomendación. Cuando tiene que hacerlo, se queda con El retrato de Dorian Gray, de Oscar Wilde, la única novela escrita por quien considera un auténtico genio.

Antes de levantarnos deja cuatro nombres para continuar la serie: Juan Sempere, Fuensanta Sanchez, David Saborit y Elvira, su hija pequeña. Ese último nombre nos devuelve a la primera hora del domingo, al café americano, al audiolibro todavía sonando y a la espera tranquila de que sus dos marmotas entren en la cocina dispuestas a contarle el mundo a su manera.